Beaucoup d’entreprises affichent des valeurs sans les avoir vraiment travaillées. Le résultat : un patchwork de mots interchangeables, identique à celui du concurrent d’à côté, et sans effet observable sur le quotidien. La construction de valeurs utiles passe par une démarche structurée, et leur diffusion demande autant de soin que leur rédaction. Méthode pratique en quatre étapes.
Étape 1 : partir du réel, pas du désiré
La première erreur consiste à imaginer les valeurs qu’on voudrait avoir, sans regarder celles qu’on a déjà. Toute entreprise opère selon des principes implicites, observables dans ses décisions courantes : qui est promu, qui est sanctionné, quels projets sont financés, quels clients sont privilégiés. Ces choix révèlent les valeurs réelles, parfois bien différentes des valeurs affichées.
L’exercice consiste à interroger des collaborateurs anciens, à analyser les décisions marquantes de l’histoire de l’entreprise, et à identifier les comportements valorisés au quotidien. De cette photographie émergent les valeurs implicites, qui constituent le socle à partir duquel travailler.
Une fois ce diagnostic posé, le travail de formalisation peut commencer. Il ne s’agit pas d’inventer des valeurs mais de nommer celles qui existent déjà, en les complétant éventuellement par les valeurs nouvelles que l’on souhaite installer.
Étape 2 : choisir et hiérarchiser
Une bonne charte de valeurs comprend généralement 4 à 6 valeurs maximum. Au-delà, le message se dilue et plus personne ne mémorise l’ensemble. La sélection doit refléter à la fois l’identité de l’entreprise et ses ambitions, sans tomber dans le générique.
Plusieurs critères de qualité permettent de tester une valeur candidate :
- Elle est suffisamment précise pour orienter une décision concrète
- Elle peut être incarnée par des comportements observables
- Elle distingue l’entreprise de ses concurrents (test de différenciation)
- Elle est mémorable et formulée dans un langage clair
- Elle ne contredit pas une autre valeur de la charte
Le « test de différenciation » est particulièrement utile. Si la valeur pourrait figurer sur la charte de n’importe quel concurrent sans changement, elle est trop générique. Une valeur efficace dit quelque chose de spécifique, qui ne pourrait pas être repris à l’identique par un concurrent sans paraître contrefait.
Étape 3 : traduire en comportements concrets
Une valeur abstraite ne sert à rien tant qu’elle n’est pas traduite en comportements observables. Le travail consiste à expliciter, pour chaque valeur, ce qu’elle implique dans le quotidien des collaborateurs.
« Exigence » devient ainsi : « nous relisons nos productions avant de les envoyer », « nous demandons un avis externe sur les sujets sensibles », « nous refusons une livraison qui ne respecte pas nos standards ». « Bienveillance » devient : « nous donnons systématiquement un feedback formatif », « nous prenons le temps d’expliquer une décision difficile », « nous protégeons le droit à l’erreur dans l’apprentissage ».
Cette traduction comportementale permet ensuite de l’intégrer dans les outils RH : entretiens annuels, grilles d’évaluation, parcours d’intégration, formation des managers. Sans cette intégration, la valeur reste un slogan vide d’effet sur les pratiques.
Étape 4 : diffuser sans matraquer
La communication des valeurs doit être différenciée selon les publics. En interne, l’enjeu est l’incarnation au quotidien : tout collaborateur doit pouvoir vivre les valeurs dans ses interactions avec ses pairs, ses managers et ses dirigeants. La répétition est utile, mais la cohérence des comportements observés compte plus que les affichages.
En externe, la prudence est de mise. Surcommuniquer sur ses valeurs expose à la moindre incohérence comme à un mensonge. Les valeurs gagnent à transparaître dans les actes (politique de prix, choix de partenaires, communication de crise) plutôt qu’à être proclamées en boucle. Ce sont les preuves qui crédibilisent, pas les déclarations.
L’évolution des valeurs au fil du temps est légitime. Une entreprise qui grandit, qui change de marché ou de génération dirigeante peut faire évoluer son socle de valeurs sans renier son histoire. La transition doit toutefois être expliquée et accompagnée, pour ne pas paraître opportuniste. Pour une vision plus complète des familles de valeurs et de leur typologie, l’article sur les 5 types de valeurs en entreprise propose un cadre structurant pour cette réflexion.
Un accompagnement par un consultant en organisation ou en communication interne peut faciliter le travail de construction des valeurs, en particulier lors d’une étape clé (changement de direction, fusion, internationalisation).